Artykuły

Oceny okresowe a zawartość portfela

Zrobiliśmy ocenę okresową i co?

Jeśli system wynagrodzeń w naszej organizacji przewiduje również ruchome elementy wynagradzania (premie, nagrody, dodatki) to warto oceny okresowe z nimi powiązać (to samo się tyczy podwyżek, awansów).
Można zrobić coś na kształt przelicznika (ile procent premii za ile procent realizacji). O ile w sumie łatwo jest tego typu powiązanie zrobić na stanowiskach produkcyjnych i sprzedażowych, administracja może sprawiać trochę więcej problemów. Dlaczego?
Na stanowisku produkcyjnym możemy określić jako cel osiągnięcie określonej ilości wyprodukowanych sztuk i/lub najmniejszej ilości odpadów. W sprzedaży określamy pułapy sprzedanych produktów. Na stanowiskach administracyjnych gdzie praca jest w pewien sposób powtarzalna i traktowana jest raczej jako dłuższy proces, trudniej jest określić cele i nagradzać za ich realizację.

Jak często?

Inną kwestią jest częstotliwość dokonywania ocen okresowych. Jeżeli powiązaliśmy oceny okresowe z premiami, czyli narzędziami motywującymi warto zastanowić się jak często oceniać i w konsekwencji motywować premią. W dwóch pierwszych przypadkach (produkcja, sprzedaż) najlepiej motywować na bieżąco, czyli comiesięcznie. Daje to możliwość Pracownikom realnego poczucia powiązania (wpływu) z wykonywanym przez siebie obowiązkami, a przełożonym szybkiego reagowania na pożądane i niepożądane zachowania i tendencje.
Przy administracyjnych stanowiskach, gdzie ruchoma część wynagrodzenia jest zazwyczaj stosunkowo niska lepiej oceny dokonywać raz w roku, kiedy podstawy do premii zdążą się na tyle już skumulować, że stanowią już motywującą kwotę.

Czyli może lepiej dwu/trzytorowo…

Trudno by obarczać przełożonych obowiązkiem dokonywania rozbudowanej oceny okresowej każdego Pracownika co miesiąc. Skończyło by się to tym, że dany manager nie mógłby się zajmować niczym innym… Lepiej więc prowadzić ten proces dwutorowo, a właściwie nawet trzytorowo. Można raz do roku dokonywać oceny za całokształt zachowań w ostatnim roku, jest to już też taka rama czasowa, która pozwala ocenić postępy w rozwoju pracownika. Co miesiąc dokonywać wybiórczej oceny okresowej (ocena osiągnięcia wolumenu sprzedaży, wyniki produkcyjne, etc.) i oczywiście (jako trzeci tor) zapewniać Pracownikowi codzienny feedback z realizacji zleconych mu zadań.

A co jeśli coś nie wyjdzie?

Stać się może również tak, że pomimo szczerych chęci oraz ciężkiej pracy Pracowników wyniki są jednak słabe. Spowodowane to może być wadliwymi surowcami do procesu produkcji (z winy dostawcy), niską sprzedażą spowodowaną tendencją rynkową lub potrzebą wdrożenia masywnego projektu, który sparaliżuje pracę administracji.
Warto nie przespać tego momentu opierając się na sztywnych narzędziach przeliczających % wykonania na % premii. Taka sytuacja może doprowadzić do bolesnego spadku zaangażowania Pracowników. “Nie ważne jak się staram i jak ciężko pracuję nie dostanę premii bo czynnik zewnętrzny zawiódł…” - mogą pomyśleć, a takie coś może pogrzebać całą ideę systemu motywacyjnego.
Warto w takich sytuacjach mieć wentyl bezpieczeństwa, furtkę, która pozwoli w jakiś sposób zrekompensować nie uzyskanie premii. Oczywiście taka rekompensata powinna być powiązana z realnymi osiągnięciami i jasno określona. Warto również podkreślić, że rekompensata nie powinna zakłócać poczucia wspólnej odpowiedzialności za losy firmy.

Uczciwe i jasne wiązanie wyników z wysokością wynagrodzenia uczy obie strony odpowiedzialności za siebie nawzajem i za organizację, w której pracują…